مدیران موفق با ۳ کار ساده به بهترین کارمندانشان انگیزه می‌دهند

فرارو- پژوهشی تازه از هاروارد نشان می‌دهد بسیاری از رهبران درک نادرستی از مفهوم «ایمنی روانی» دارند و همین امر مانع شکوفایی واقعی استعداد کارکنان می‌شود.

به گزارش فرارو به نقل از اینک، در محیط‌های کاری امروزی، مدیران بیش از هر زمان دیگری به دنبال یافتن شیوه‌هایی هستند که بتوانند بهترین عملکرد را از تیم‌های خود بیرون بکشند. یکی از مفاهیم کلیدی که طی سال‌های اخیر مورد توجه بسیاری از مدیران قرار گرفته، «ایمنی روانی» است؛ اصطلاحی که به‌طور گسترده مورد استفاده قرار می‌گیرد، اما در عمل اغلب به شکلی نادرست فهمیده یا به‌کار گرفته می‌شود.

ایمنی روانی به معنای داشتن فضایی است که در آن کارکنان بتوانند بدون ترس از سرزنش یا تنبیه، ایده‌های خود را بیان کنند، اشتباهات را بپذیرند و آزادانه پرسش‌های خود را مطرح سازند. اما تحقیقات جدید نشان می‌دهد بسیاری از مدیران در درک این مفهوم دچار سوءبرداشت هستند و همین مسئله مانع دستیابی به نتایج واقعی می‌شود.

دو پژوهشگر برجسته، امی سی. ادمونسون از دانشکده کسب‌وکار هاروارد و میکائلا کریسی از دانشکده بهداشت عمومی هاروارد، در مقاله‌ای در مجله هاروارد بیزینس ریویو توضیح داده‌اند که چگونه می‌توان با کنار گذاشتن برداشت‌های غلط و تمرکز بر اقدامات مشخص، محیطی یادگیرنده و کارآمد ساخت.

ایمنی روانی چیست و چه چیزهایی نیست؟

پیش از آنکه به راهکارهای عملی بپردازیم، لازم است چند باور نادرست درباره ایمنی روانی روشن شود:

1. ایمنی روانی به معنای «خوب بودن» یا مهربانی بی‌قید و شرط نیست.

   خیلی‌ها گمان می‌کنند اگر در محیط کار همه با هم مهربان باشند، پس حتماً ایمنی روانی برقرار است. اما این دو یکسان نیستند. تغییر و پیشرفت، به‌ویژه در شرایط رقابتی، گاهی مستلزم تضاد و برخورد صریح دیدگاه‌هاست. اگر افراد تنها به خاطر «خوب بودن» از بیان واقعیت یا نقد خودداری کنند، نتیجه چیزی جز رکود و میان‌مایگی نخواهد بود.

2. ایمنی روانی به معنای برنده شدن همیشگی یا پذیرفته شدن همه ایده‌ها نیست.

   در هر سازمانی، تضاد دیدگاه‌ها طبیعی است. ممکن نیست همه پیشنهادها عملی شوند. ایمنی روانی تنها تضمین می‌کند که طرح ایده‌ها بدون ترس انجام شود، نه اینکه همه نظرات الزماً اجرا شوند.

3. ایمنی روانی مترادف با امنیت شغلی مطلق نیست.

   درست است که کارکنان نباید به‌خاطر یک ایده متفاوت یا یک خطای کوچک موقعیت شغلی خود را از دست بدهند. اما این به معنای تضمین ماندگاری بدون تلاش یا جواز عملکرد ضعیف نیست. اگر چنین باشد، ایمنی روانی به ابزاری برای تنبلی و بی‌عملی تبدیل می‌شود.

4. ایمنی روانی به معنای توجیه ناکارآمدی نیست.

   هدف اصلی این مفهوم، ایجاد بستری برای بهبود عملکرد و یادگیری مداوم است. زمانی که افراد از بیان ایده‌ها یا نگرانی‌های خود خودداری کنند، پدیده‌ای به نام «تفکر گروهی» شکل می‌گیرد؛ وضعیتی که در آن اعضای تیم صرفاً برای پرهیز از اختلاف، وانمود می‌کنند با بقیه هم‌نظر هستند، حتی اگر واقعاً چنین نباشد. نتیجه این فرآیند، از دست رفتن خلاقیت و فرصت‌های پیشرفت خواهد بود.

چرا نمی‌توان ایمنی روانی را «دستور داد»؟

یکی از نکات کلیدی پژوهش هاروارد این است که ایمنی روانی را نمی‌توان صرفاً با صدور بخشنامه یا دستور از بالا به پایین ایجاد کرد. این فرهنگ باید به‌تدریج و از سوی همه اعضای سازمان شکل گیرد. درست مانند اعتماد، ایمنی روانی چیزی است که باید ساخته شود، نه تحمیل.

حتی اگر مدیران ارشد سازمان به اهمیت این موضوع ایمان داشته باشند، تحقق آن تنها زمانی ممکن است که همه سطوح، از مدیران میانی گرفته تا کارکنان خط مقدم، در ایجاد فضایی امن برای گفت‌وگو و اشتراک ایده‌ها سهیم باشند.

سه اقدام ساده مدیران برای ایجاد انگیزه

ادمونسون و کریسی پس از سال‌ها تحقیق به این نتیجه رسیده‌اند که مدیران بزرگ سه اقدام کلیدی را برای تقویت انگیزه و مشارکت کارکنان انجام می‌دهند:

1. تمرکز کمتر بر خودِ مفهوم ایمنی روانی و بیشتر بر اهداف سازمان.

   مدیران موفق بیش از آنکه درباره «ایمنی روانی» صحبت کنند، مأموریت و چشم‌انداز سازمان را بارها و بارها تکرار می‌کنند تا به بخشی از فرهنگ کاری بدل شود. وقتی اعضای تیم به روشنی بدانند هدف نهایی چیست، احساس می‌کنند که مشارکت آنها در مسیر دستیابی به آن معنا دارد.

2. ارتقای کیفیت گفت‌وگوهای تیمی.

   کیفیت مکالمات، هم نتیجه و هم محرک ایمنی روانی است. مدیران باید با پرسیدن سؤالات درست، گوش دادن عمیق و هدایت بحث‌ها به سمت جمع‌بندی روشن، فضایی فراهم کنند که در آن اطلاعات به‌طور صادقانه بیان شود. گفت‌وگوهای باکیفیت نه‌تنها مانع از پنهان‌کاری می‌شود، بلکه امکان یادگیری جمعی را نیز افزایش می‌دهد.

3. ایجاد سازوکارهایی برای بازخورد و پیگیری مستمر.

   ایمنی روانی زمانی پایدار می‌شود که سازمان برای بازاندیشی و ارزیابی پیشرفت، سازوکارهای مشخصی داشته باشد. برای مثال، تیم‌ها می‌توانند در پایان هر هفته نتایج، آموخته‌ها و چالش‌های خود را به اشتراک بگذارند. یا جلسات منظم (حضوری یا آنلاین) ترتیب دهند تا افراد بدون تشریفات رسمی، دغدغه‌های خود را بیان کنند. حتی تشویق کارکنان به گفت‌وگوهای مستقیم میان‌تیمی می‌تواند نقش مهمی در تقویت اعتماد و همکاری ایفا کند.

چرا این موضوع اهمیت دارد؟

ایجاد فرهنگ ایمنی روانی کار ساده‌ای نیست و نمی‌توان آن را به‌راحتی در قالب شاخص‌های کمی اندازه‌گیری کرد. اما نتایج بلندمدت آن برای سازمان‌ها چشمگیر است: افزایش نوآوری، بهبود عملکرد، کاهش فرسودگی شغلی و جذب و حفظ استعدادهای برتر.

به بیان ساده، سازمان‌هایی که کارکنانشان در آنها احساس امنیت برای بیان دیدگاه‌ها دارند، سریع‌تر یاد می‌گیرند، زودتر با تغییرات سازگار می‌شوند و در نهایت، شانس بیشتری برای موفقیت در رقابت جهانی خواهند داشت.

تحقیقات هاروارد نشان می‌دهد مدیران بزرگ، با وجود پیچیدگی‌های فراوان مدیریت، در نهایت سه اقدام ساده اما بنیادین انجام می‌دهند: تمرکز بر اهداف روشن، هدایت گفت‌وگوهای صادقانه و ایجاد ساختارهای بازخورد منظم. این سه گام، نه‌تنها بهترین کارکنان را به مشارکت فعال ترغیب می‌کند، بلکه فرهنگ سازمانی‌ای می‌سازد که در آن همه احساس می‌کنند صدای‌شان شنیده می‌شود و تلاش‌شان ارزشمند است.