در مورد
در فرارو بیشتر بخوانید
۱۷۰ مطلب
مدیران معمولا یک‌سری مفروضات اشتباه درباره رهبری سازمانی دارند و بر همان اساس عمل می‌کنند. آن‌ها نقش خود را در سختی‌هایی که می‌کشند کاملا نادیده می‌گیرند. در نتیجه، معمولا شرایط را اشتباه تشخیص می‌دهند، در جست‌وجوی راه‌حل به بیراهه می‌روند و رفتار‌های ناموثر و ناکارآمد در آن‌ها نهادینه می‌شود. آن‌ها نمی‌توانند به‌عنوان یک رهبر سازمانی، یاد بگیرند و رشد کنند.
صرف‌نظر از اینکه چقدر در شغلتان پیشرفت می‌کنید، باید بدانید موفقیت به تنهایی حاصل نمی‌شود. در واقع هرقدر بیشتر بالا بروید، موفقیت شما بیشتر به توانایی‌تان برای موفق‌کردن دیگران بستگی پیدا می‌کند و اگر در پی‌بردن به اینکه مهارت‌های رهبری موثر کدامند، به اندازه فعالیت‌های اجرایی و مالی جدیت و نظم نداشته باشید، توانایی خود را برای موفقیت در کارتان محدود می‌کنید.
گذشتن از خطای دیگران به این معنا نیست که ما آن رفتار را پذیرفته‌ایم یا برایمان مهم نیست، بلکه کافی است به این نتیجه برسیم که احتمالا طرف مقابل نیت بدی نداشته است. تجربه مدیران موفق نشان داده است، گذشتن از خطای کارکنان موجب تداوم زندگی کاری و ایجاد محیطی یادگیرنده و شادی‌بخش خواهد شد که این مسائل در مجموع عملکرد سازمان را بهبود خواهد بخشید.
شرکت‌های موفق و پیشرو، شرکت‌هایی هستند که ارزش کمک به‌کارکنان خود برای رشد و ارتقای ذهنیت و آموخته‌های آن‌ها را به خوبی درک کرده‌اند. در برخی موارد، برنامه‌های آموزش رسمی و کاملی مانند برنامه آموزش مشهور شرکت جنرال الکتریک، کروتون یا برنامه گشایش ذهنی در آمازون، به مرحله اجرا درآمده است که نقش بسزایی در ارتقای ذهنی و افزایش یادگیری‌های کارکنان ایفا کرده است.
مدل UNIQ با امتحان کردن این دیدگاه شهودی که «جادوی» یادگیری در واقع در نتیجه اثر متقابل سه فعالیت اصلی «ادراک و شناخت» (UN)، «هویت» (I) و «عمل یا تلاش» (Q) حاصل می‌شود، بر سه گذرگاه توسعه‌ای بین آن‌ها متمرکز می‌شود و یک رویکرد کاملا متفاوت را نسبت به یادگیری برای افراد حرفه‌ای ارائه می‌کند.
اکثر نظریه‌های مدیریتی میزانِ دانشِ انباشته را مهم‌ترین داراییِ شرکت‌ها می‌دانند. اما یافته‌های پژوهشی جدید نشان می‌دهد که مهم‌ترین عاملِ پیش‌بُردِ کار‌ها در بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان چیز دیگری است: حماقتِ جمعی. در این روند افرادِ باهوش به سرعت در می‌یابند که هوشمندانه‌ترین کارْ احمق بودن است. آن‌هایی هم که مدام با پیشنهاد‌های نوآورانه به استفاده از هوششان اصرار بورزند کنار گذاشته می‌شوند. خساراتِ چنین سیستمی چه خواهد بود؟
در خیلی از محیط‌های کاری، فرهنگ غالب می‌گوید بیشتر مشکلات مربوط به کس دیگری است. در برخی فرهنگ‌ها شاهد بوده‌ایم که برای داوطلب‌شدن به‌منظور حل یک مشکل، مقاومت شدیدی وجود دارد. این عدم‌انگیزه برای حل حتی ساده‌ترین مشکلات در محیط کار، مدیران را ناامید می‌کند و مدیران ناامید به نوبه خود باعث عدم تمایل تیم به برخاستن و حل مشکلات می‌شوند و این چرخه ادامه پیدا می‌کند.
حضور بی‌ثمر، اما نمایشی در همه جا، قهرمان بازی، تعریف از خود و بیان پایان‌ناپذیر دستاورد‌های حداقلی، بی‌توجهی به زحمات همکاران و عدم قدردانی به مواقع و دریایی از صفات از این دست، از نشانه‌های مدیران ضعیف، اما پُر سر و صداست که مرتب دژاوو‌های ویران‌گر خلق می‌کنند و تحقیر و عدم اطمینان را در سازمان نهادینه و به داستان روزمره آن سازمان تبدیل می‌کنند.
شواهد نشان می‌دهد افرادی که ذهنیت رشد دارند، چالش و استرس را مشابه افرادی که ذهنیت ثابت و بی‌تغییر دارند تجربه می‌کنند، اما در واکنش‌های احساسی خود به این شرایط، تلاش بیشتری می‌کنند، پافشاری بیشتری دارند و به‌دنبال یادگیری از تجربیات خود هستند.
هر ۶ تا ۱۲ ماه کسب‌وکار یا شرکت خود را بازنگری کنید. ابتدا به عوامل بیرونی کسب‌وکار، مانند روند‌ها و شرایط بازار توجه کنید. سپس، به بازنگری استراتژی‌های شرکت، ارزیابی برنامه کنونی کسب‌وکار و انطباق آن با این عوامل بیرونی اقدام کنید. در نهایت، رویه‌های عملیاتی در واحد‌های مختلف منابع انسانی، فناوری اطلاعات، بازاریابی، تدارکات، مدیریت مالی و رهبری سازمانی را ارزشیابی کنید.
